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汽车行业并购的“罪”与“罚”

十年来的国际汽车业并购中,如果要找到一个相对成功的范式,几乎只有一个,雷诺与日产的产业联盟,而其他各种大大小小的并购很难用“成功”来衡量。

“雷诺-日产联盟,我们合作这么多年来,很好地维护了这个品牌,大家可能也很少听到我们双方之间的争斗。我们在生产设施、技术方面还是保持双方的独立性,同时我们这个品牌是联合起来了。”在中欧国际工商学院举行的第七届汽车产业高峰论坛上,雷诺-日产首席执行官卡洛斯·戈恩对CBN表示。

事实上,绝大多数国际并购在生产和技术的安排上,都因循了雷诺-日产的做法,即把生产、技术和销售独立设置,整个集团仅仅在研发、采购、物流以及金融服务层面有着松散的联盟。不论是福特并购沃尔沃,通用并购菲亚特、奔驰并购克莱斯勒,都是按照这样一种思路来构建体系。

“松散”并购的好处在于,对于原有体系不会伤筋动骨。跨国汽车企业都有着几十年,甚至上百年的历史,每个企业内部运行的管理方式与架构积习很深,也历经时间考验。在这种情况下,变动原有体系是费时费力的事情。

不过,那些失败案例还必须联系到更为广阔的背景来理解,以日韩为代表的工业国经过30年的努力,彻底颠覆了汽车业的生产方式,撼动了欧美建立的全球汽车生产体系;而以中国为代表的新兴汽车生产国,正在以极低的成本优势取得发展动力。

奔驰、福特并购克莱斯勒、沃尔沃,就是希望北美和欧洲能够优势互补,在陌生的市场打开胜利之门。然而,欧美高度竞争的市场,对这种“拉郎配式”的并购不认同。

除了全球范围内的产业分工,新能源革命方兴未艾也让跨国汽车企业变得心急火燎,通用汽车入主菲亚特就是看中小型车平台,但历时4年,直到通用汽车放弃菲亚特为止,新平台的车没有一辆卖到了美国,或者在美国本土生产。

雷诺-日产联盟的成功从很大程度上是卡洛斯·戈恩本人的成功,难以被复制。作为在多个国家有生活经验的戈恩,他对异域文化的接受程度极高;同时,先担任日产CEO,再担任雷诺CEO,最后担任联盟CEO的经历,让戈恩不单从某一家公司的角度来思考问题,他没有偏袒过任何一方。

不过,戈恩无法复制,日产和雷诺当初的境遇也无法复制。时隔十年,金融危机来袭,汽车业界的兼并重组再次拉开帷幕。包括此前,塔塔接手福特旗下豪华品牌开始,本轮重组表现出新的特点:

来自金砖四国的印度、中国、俄罗斯已经逐渐成为国际并购的主角;本次并购涉及的资产多数为上轮并购失败后的“后遗症”;而如果真要找到下一个戈恩的话,有人觉得会是马尔乔内——现任菲亚特-克莱斯勒公司的CEO。

 

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