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日系车企建两家合资公司是制衡还是挖坑

以丰田汽车推动的“天一重组”为标志,日系汽车企业从2002年起开始大规模进入中国市场。时至今日,共有6家日本汽车企业在华生产广义乘用车。它们在中国的合资合作情况如下表所示。

其中,马自达与一汽轿车进行的是技术合作;铃木的两家合作伙伴目前已经整合到一起,但两家合资公司是相对独立的。正是这样一种安排,阻碍了大多数日系车企的发展。后文会具体分析,在此先按下不表。

在这6家企业中,三菱、铃木和马自达在中国乘用车市场的影响力要大大弱于丰田、本田和日产。本文就不把更多的精力放在它们身上,更多的是围绕着日本三大汽车公司展开。

2003年,日产汽车与东风汽车实现全面合资,东风日产开始了它10年的高速发展;同年7月,东风本田公司成立,CR-V的神话开始上演;2004年,广汽丰田成立,“南北丰田”格局形成。伴随着日本3大汽车公司陆续完成在华整车企业布局,以它们为首的日系企业在中国市场实现了快速增长。市场占有率持续增长,并于2006~2008年达到顶峰。

日系车在中国市场的快速增长,得益于其产品性能和品质,以及之前积攒下来的口碑。例如,日系车的驾乘舒适性和燃油经济性,在初期的竞争中是要好于其他车型的。

但在经过初期的快速增长后,日本汽车企业呈现疲态,开始进入下行通道;尤其当中国汽车市场进入微增长时代后,它们在竞争中有掉队的趋势。2008年时,日本汽车企业合资公司作为一个总体,其在华发展达到顶峰,此后便逐年下滑,目前已不再是市场领导者。当年,日系轿车市场占有率超过30%,处于遥遥领先地位。在过去5年中,日系轿车的市场占有率损失了超过10个百分点,让出的份额被其他厂商占据;其中,它的直接竞争对手德、美、韩系轿车受益最大。

日系轿车市场占有率在5年时间持续下滑,这种变化不能简单地归结为盛极必衰这个自然规律。就消费者选择的变化原因而言,日系车输在产品竞争力的弱化上。对这一点,日本媒体亦持相近观点,认为是“因为日系车本身的品牌号召力已经今不如昔”。

笔者看到的是,2008年以来,以大众、通用和现代为代表的非日系跨国汽车公司纷纷扩充在华产品线,并积极扩大产能,努力实现对国内消费者需求最大程度的覆盖。与此形成鲜明对比的是,日系汽车企业在华投入却愈发谨慎,不仅新产品导入数量落后于竞争对手,产能扩张状况亦落后于竞争对手。

这种作法的背后,是日本汽车企业对中国市场扩张速度的判断的失误。而导致这种失误的原因,在旁观者看来,是它们不愿意相信中方合作伙伴,片面追求自己利益的最大化。因为,6家日本企业在华的合资公司中,惟有东风日产——日产与东风汽车的合资公司——实现了连续10年的增长。

根据国家产业政策的规定,跨国汽车公司在华整车项目的合作伙伴不得超过2家。日本6家已进入中国市场的乘用车制造企业中,除2003年与东风汽车公司实施“全面合资合作”的日产公司之外,都在中国市场拥有2个合作伙伴。日本汽车企业此举意在使自身利益最大化,但对于多数企业而言,其产品线短,将不多的产品分散在2家合资公司中的后果是每家企业的竞争力都被弱化。

就丰田汽车而言,2012年时,丰田汽车通过一汽丰田和广汽丰田在华实现了92万辆的年产能,其中一汽丰田56万辆,广汽丰田36万辆。由于产品在两家合资公司之间的分配不均,使得南北丰田的产能利用率存在明显差别,如图所示。一汽丰田已满负荷运营的情况下,广汽丰田却无法充分利用产能,影响了收益。

2012年时,本田公司通过广汽本田和东风本田在华构建了60万辆的产能,此外两家公司目前分别有12万辆和24万辆的产能正在建设中,计划于2012年~2014年建成投产。本田对华投资持非常谨慎的态度,强调合资公司的滚动发展,因此两家合资公司的产能利用率常年超过100%。但这正是这份谨慎,让它错过了2009~2011年这段最佳发展机遇。

与其他日本汽车公司不同,日产选择的发展路径完全不同。它并没有寻找2个合作伙伴,而是在2003年和东风汽车公司签署全面合作协议,双方出资167亿元成立了中国汽车工业历史上规模最大的合资企业——东风汽车有限公司。日产将其乘用车资源均注入到这家公司中,由其下属的两家企业东风日产和郑州日产负责。

在过去5年中,东风日产实现快速发展,迅速缩短了与丰田、本田在华合资企业之间的差距,并于2011年实现反超。但受2008年下半年爆发的金融危机的影响,该公司花都第三工厂未能及时开工建设,这使得东风日产2个工厂持续处于超负荷运转状态。为满足客户需求,该公司工厂2010年时一度实施4班倒,每天开工22小时。

与在华有两家合作伙伴的企业形成鲜明对比的是,只有一家合资公司的日产在华的表现与其他企业完全不同。该公司将轿车、SUV等乘用车资源注入东风日产后,使后者实现高速发展,、市场占有率的提高远高于此前处于主导地位的一汽丰田、广汽本田等公司。

究其原因,在我看来,集中精力是关键。往大了说,是两个合作伙伴相互信任;往小了说,是具体工作人员能够形成合力。记得东风日产市场销售总部副总部长杨嵩(点击查看最新人物消息) 曾说过,他每天90%的时间都在忙业务,“和日方同事协调工作不会花费多少精力”。而我从与他职位差不多的另一家合资车企高管那儿听到的,却是“我每天40%的时间都是在双方领导之间做协调沟通,甚至是参与吵架。”

正是这种不同,导致了这几家合资公司的发展曲线完全不同。下图显示的是丰田、本田和日产在华合资公司2007~2011年的5年间占三家公司总比重的变化趋势。从中可以看出,东风日产在5年内将自己从日本“三大”中的最后一名,提升到第一名。

回首过去10余年间日系车企在华的不同发展,旁观者觉得,对于部分跨国汽车企业来说,在华组建2家合资公司更像是“挖坑”的行为——看似可以让其自身利益最大化,实则不然;反倒是那只和一家企业合作的——如日产与东风日产——因为力量集中,后劲更足。在此,旁观者不由地想起那句老话“财聚人散,人聚财散”。

 

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